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世界一の会社を創る、だから育てる【株式会社Globridge】

第二回目となる王佐の才に登場していただけるのは、株式会社Globridge(以下、グロブリッジと表記)です。グロブリッジは2008年設立より、国内70店舗、海外(2か国)4店舗 (2016年7月1日時点)を出店し、6期連続増収・黒字、平均成長率250%という急成長を遂げています。そんな会社を設立から関わるお二人にお話をお伺いしました。

大石 匠 氏 取締役 副社長 SCM事業本部 本部長 専門商社を経て、コンサルティングファームに入社。そこで大塚社長に出会い、株式会社Globridgeを設立。現在は、世界一になるためのマネージャー教育に重点を置いている。

矢熊 陽平 氏 マーケティング本部 副本部長 アルバイト時代に会社立ち上げメンバーと出会い、大阪初出店の際に入社。大石副社長直下のマネージャーとして活躍後、webマーケティングの専任としてチームを作り、売上の大部分を生み出す。

どういったキャリアを歩んできたんですか?

矢熊
大石が前職の時、店長をしていた大阪のお店にアルバイトとして入ったのが、初めの出会いです。その後、Globridgeを設立するってタイミングでみんな東京に行ったんですけど、僕だけは当時バンドもしていたこともあって誘いを断りました。 でも3年後、バンド活動もうまくいってなかったので、大阪初出店の際に改めて合流して大石の下でまた働くことになりました。 そこから徐々に大石の仕事を見て覚えていくうちに、自分の存在価値とは何かと考えることが多くなりました。当時、webの費用対効果が大きな課題となっていたので、これしか無いと思い、2年前に専門チームを作りました。その後徐々に売上に占めるwebの割合が増えてきたことで、比例して責任の重さを実感するようになりましたね。プレッシャーで眠れないレベルです。 大きな責任を持つようになって、判断することの1つ1つが「これで合ってるのかな」と不安に感じるようになった時、大石から教わった「大局観を持つ」ことで道を間違わずにここまでやってこれたと思っています。

大石
僕は高校時代に野球をやっていたんですが、3年間の最後の試合で負けた喪失感の中で、次どうしようって色々考えながら本を読んでいた時、「影響力のある人」にならないといけないって結論になりました。影響力のある人ってどんな人だろうということで、テレビのコメンテーターや大学教授など色々考えたんですけど、最終的に残ったのは総理大臣と経営者でした。まあ、高校の時なんで。笑 総理大臣は50歳くらいになってからでいいや、ということでまずは経営者を目指して自分なりに生きていこうとしたんですが、やはり難しかった。 ちゃんと経営を勉強しないとダメだと思い、コンサルティングファームを受けたら最終面接で大塚が出てきたんですよ。 大塚はその時から「俺は世界を取るぞ」と言っていて、そんな大人は僕の人生にこれまでいなかったんですよ。なんかこの人と仕事がしたい、一緒に世界を取りたいと思ってスタートしました。会社も一緒に立ち上げて、ここまで突っ走ってきたら今になった感じです。 今は特にマネージャー教育に力を入れていて、彼らを自立させるというのを一番重点的にやっています。

出店計画はない?

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大石
世界一の会社を創る、これがうちの目標なんです。 世界一は何兆という単位なので、それには人を育てることがとても大切になってきます。 短期的な目標なら、強引にトップダウンでやったほうが早いんです。最初はそうやって会社を大きくしてきたんですけど、5年ぐらいで頭打ちになるなと痛感したんです。それでは結局、何もできないメンバーだらけになって成長が止まってしまうなと。 だから出店もなるべく現場に全部考えさせて育てています。 出店場所を選ぶのも勉強だと思うんです。物件を自分で見つけてきて、こちらからはそのシュミュレーション甘いぞといって修正して、じゃあ次の物件を探すときはそれを活かして違う視点で見てみるっていう。だから現場に場所を選ばせて駄目だよっていうのも勉強。 そうやって現場が育って、次にどうするか、つまり出店計画も自分たちで考えるようになる。だから僕の出店計画は無いんです。業態を考えるのも同じ。今、70店舗あるんですが、結果として業態が60個あるという状態なんですよ。笑

それやったら人が育つか?が判断基準

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矢熊
この会社の変わった特徴があって、それは人を育てるっていう事を前提に全てが出来ていることなんです。会社を成長させる、世界一とかいう話になると、普通は会社を大きくしようとすると思うんですけど、それよりも人を育てるほうが重要な会社なんですよ。だから、それをやったら人が育つのか?っていうのが色々な判断基準になっている。それがこの会社の不思議なところだと思うんです。 新規出店の場合、普通だと本社側で業態の開発部門があって、チェーン店の展開方法が出来上がっていて、物件探して店長割り当てて・・・なんですが、うちはそうじゃないんです。 現場が「沖縄料理の店やりたいです!」っていうと、本部のメンバーが沖縄料理の段取りをするっていうシステムなんです。 まず現場の気持ちがあって、そのあとにマーケティング的に無理だろう、いけそうだということを我々が考えて、それを受けて料理人たちが採算の取れるメニューを考えて、デザインチームが外装内装を全部作る・・・ある意味すごい非効率なんですよ。笑 なんでそうやっているかというと、現場の人間のレベルを上げていく、育てることが目的だからそういう仕組みなんです。 店を大きくするだけなら、出来上がった完成品を渡して、頑張れよって言えば一番うまくいくんですけど、それだと店長って別にバイトでもいいわけじゃないですか。それじゃ人が育たないわけで、大きくすることだけを目的としていないんです。

”勝つべくして勝つ”という教育

大石
人を育てる時には「勝つべくして勝つ」という事に気をつけています。 出店するときに大負けさせちゃ駄目で、負けても次に繋がるような負けにさせないといけません。ここで失敗するのと上手くいくのとでは成長のスピードって雲泥の差があると思うので。だからここは絶対に勝たせてあげる、勝つべくして勝つものをやらせる、ということを気をつけています。 僕は人の成長って自立と自走の2段階があると考えています。 例えば、スキルでもメンタルでもそうなんですけど、自立出来ていない場合は自立するまでちゃんと教えてあげなくちゃいけない。それで自立が出来たら次に自走をさせるんです。 ただ、自分の仕事のレベルが上がってくると自立のレベルが追い付かなくなる日が来ます。そのときはまた面倒を見る。 そうやって人を育てるようにしています。

他社でよく行くお店は?

大石
近所の個人で経営されている焼肉屋さんに6年間毎月通い続けています。やはり想いのこもった個人経営のお店さんには勝てないなーと本当に思います。 「いつもの店にいつもの人、そしていつもの味」安心感が違いますよね。飲食店の原点だと思っています。
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矢熊
秋元屋という、少しローカルな場所にある焼き鳥屋さんです。 のれん分けで何店舗かあるんですが、どの店舗も本当に品質が高くて、 地元の人たちに愛されてるお店なんです。 その系列の中でも都立家政にある弐ノ十というお店は、特にお気に入りでよく行きます。 すごく元気で気合いの入ったお姉さんが切り盛りしてて、かっこいいんです。笑 お客さん同士も本当に仲が良くて、座っているだけで癒される良いお店です。
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